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来源：u赢电竞网站 发布时间：2024-11-13 02:59:05
我在企业工作了整整40年，积累了一些经验，我经常被高校邀请去给EMBA(高级管理人员工商管理硕士)学员讲课，也被不少中央企业、地方国有企业和非公有制企业邀请去交流经验，大家对我个人的成长经历、企业的经营之道，甚至我的人生观都非常感兴趣，常要求我为大家系统地讲讲我的企业故事。
为此我先后写过《笃行致远》和《改革心路》两本书，讲述了我的企业经历和改革的心路历程。其实，我做企业没什么秘诀，如果一定要讲的话，我想讲讲我做企业的三个基点：学习、创新、责任。正是这三个基点让我一直坚守企业并做出了一些成绩。
由于学习、创新、责任这三个部分内容篇幅较长，我将分三篇文章在总裁读书会公众号上进行分享，今天分享责任篇。
我是那种“干一行爱一行”的人，主张“一生做好一件事”。我做企业并没有三头六臂，而是把别人休息的时间都用于工作了。利益上，我主张先公后私、先人后己，从不和大家争什么。我感觉自己能坚守企业，并做出些成绩，是因为我有责任心。
2019年11月，我满63岁，正式从中国建材董事长的岗位上退休了，开始做中国上市公司协会和中国企业改革与发展研究会两个协会的会长工作（注：2024年卸任中企研会长，任首席专家），也继续做企业培训教育的工作，倒也十分充实。这些日子，也有不少媒体经常问我一个问题：“如果让您再来一次，您还会选择做国有企业吗？”我说：“以我的性格，我还会选择同样的一条人生道路。”回想一下我是如何走到今天的，可能主要因为我的一个特质，那就是负责任。
我的父母都是县里的干部，他们在抗日战争时期参加过革命，新中国成立初期在青年干部学校学习时相识并结婚，然后被分配到河北的一个县工作，一直工作到退休。
我的父亲工作了几十年，工作很认真，也比较达观，和同事们相处得很好，同事们都很尊重他。父亲除了工作，还喜欢做家务，家里的不少活儿是他干的。记忆中有个画面令我印象非常深刻，那时父亲有段时间没在家，他一回家见到我很高兴，骑自行车带着我去副食店买了猪蹄给我吃，我坐在自行车后座，父亲一路上和人热情地打招呼。
母亲是个工作很要强的干部，她在县里服装厂做厂长，那个服装厂是个集体小厂，开始时只有几十个人。母亲在厂里工作了10年，硬是把那个小工厂做成了一个做出口加工业务的有几百名工人的中型工厂。每次我去工厂看她，她都在车间里劳动，每月月底的晚上都噼里啪啦地打算盘，我常在她的算盘声中入睡。
母亲获得了很多奖状，家里的一面墙上挂满了她的奖状。父亲常说：“你妈真的不简单，带着你们几个孩子，工作还总当模范。”母亲是个有智慧的人，写得一手好字，也会写文章，而且是那种笑容满面、和蔼可亲的人。我从未见父母争执过，也没见他们和别人红过脸。父母的善良、忍耐和敬业精神深深地影响了我。
我是1973年秋天高中毕业的，1974年4月到农村插队，出发那天，县里开了欢送会，我们站在解放牌汽车的车厢上，举着红旗，大街两边是欢送的人。多年后，一位同去插队的女同学说：“志平，你还记得当时在汽车上你对我们说什么了吗？你说我们到了村里一定要大干一场。”我不记得这些了，但这个话像我的口气。
插队的村子很照顾我们，给我们安排了一个有大院子的三间大房子，还有专门的食堂。我住在农户家里，他家有三间北屋，两间东屋，一家人对我很好。我们那时每天去村子东边的大队农场工作，虽然干农活儿累点儿，但我们很快乐。
那年冬天，我突然被选为生产队队长，那个村子有八个生产队，第八生产队的队长撂挑子，别的队员又不愿意当队长。当时上级驻村工作组和大队支部书记看上了我，提出让我去第八生产队当队长。我当时18岁，也不太懂农活儿，让我去当队长我也没打怵，原因是要大干一场的想法吧。
第八生产队有280亩地，150多名队员。我每天给大家派三次活，早晨、上午、下午各出一次工。早晨我常睡不醒，经常是房东大娘在窗口把我叫醒，我跑去队部敲钟。我也学着村里人的叫法，称呼大家“大爷”“大婶”“大哥”“嫂子”等。
280亩地的活怎么安排？我找了5位有经验的老人，让他们每天到地里查看，晚上我们在队部里开“诸葛亮小组会”。我用小本子记下第二天要干的农活，再把队员做个分工，这样把工作安排好。村里的队长都是凭自己的经验工作，而我凭“诸葛亮小组”的智慧和在小本子上记录的工作规划，没想到做得更有条理。
当队长不光要派好活，自己也要以身作则，带头干活。一般，队长会不少农业技术，可我不会，但我不认输，套上牲口去耕地、耙地。播种是个技术活，前边牲口拉着，后边我用手端着木制的播种工具，播种深了浅了都不成，关键是要播得均匀、播得直。一天下来，我手上磨得全是血泡。
还有一个活我也终生难忘，就是扛麻袋，把100千克一袋的麻袋从场里扛到路边的马车上或拖拉机上。我力气没那么大，但感觉自己是队长不能示弱，扛着麻袋真的是步步千钧。我小时候右腿骨折过，但还是扛了一袋又一袋，后来有个大爷拍拍我的肩膀说，“真是好样的”。
做队长还有项工作就是要决定这280亩地里种什么庄稼。那时要求以粮为纲，但社员们又要种些花生、大豆、芝麻等经济作物，为种这些我们常要冒点险。还有就是种子，往往高产杂交种子种出的粮食不大好吃，而好吃的粮食产量又低。围绕这样一些问题我费尽心思，和有经验的队员商议，平衡好种粮食和经济作物的关系，平衡好高产的公粮和低产的口粮之间的关系。
我当队长那年，生产队收成和分红都很好，我也一下子成了远近闻名的知青队长。那年春节我没回家过年，这把母亲急坏了，我当时的想法是作为队长，我要在村子里过个“革命化”的春节。
那年冬天，我还和村里的共青团干部们一起办了个夜校，主要教大家学习农业技术知识。我也因为个人表现好，在村里入了党，那时村里有5个党小组，都同意我入党。我也被选为省里的先进知青，去省里交流经验。我靠自己的努力入了党并成为先进，迈出了事业的第一步。
插队那段时光是我一生难忘的时光。我常回忆起站在土坡上给队员们派活的情景，想起队员们那一张张纯朴的脸庞。插队的3年使我理解了农村和农民，并学会了如何与他们相处。所以后来在中国建材做董事长时，我动员了集团的50名干部去扶贫县做驻村。我对大家说，只有了解了农村和农民，才能真正了解中国。
许多人知道我早年做过销售员，但对我为什么做销售员，以及我做销售工作的人生体会并不清楚。我是1984年开始做销售工作的，当时做销售员是因为工厂产品卖不出去。我想起去瑞典实习在沃尔沃公司参观时的情景，那些销售员都是高学历的年轻人，于是我和厂长说，我来做销售员吧。
那时我常作为厂里的技术代表去参加与重要客户的谈判，还和船舶总公司一起去四川灌县消防所做不燃性试验，和燕山石化在中科院做岩棉保温测试。我知道，北新建材的产品大多是专家购买，普通销售员很难讲清楚这些技术问题。
在那个时代，大家很难理解一个技术员为什么去做销售员，而且去做销售员还会影响技术职称晋升。尽管如此，我还是下定决心要做销售员，因为产品销不出去，工厂就会垮掉，有技术也没用。
但当销售员还有我父亲那一关需要过，父亲要求孩子学技术，他希望我努力成为工程师。那年春节和他谈起我的工作时，我有意避开了“销售员”这个词，说我在做产品推广工作。父亲听后问道：“你该不会是做了销售员？”我看瞒不下去了，就只好讲了企业产品滞销的情况和企业销售工作的重要性。后来父亲没说话，我知道他有些伤心，也因此，他好几年没有再问过我的工作。
销售工作虽然有不少压力，可我乐此不疲。我既懂技术又善于与人沟通，这使得我和很多客户成了朋友。当然，一开始人们都拒绝我，有的还将我拒之门外，我就在走廊的小板凳上坐着等他们开门，因为我不能千里迢迢来了连人也见不上就回去了。有人问我是怎么熬过那段艰难时光的，这也是小时候母亲教导我的，如果碰到不如意的事就多想高兴的事。功夫不负有心人，后来无论设计院还是实施工程单位，很多人都和我成了朋友。
那时候做销售员很辛苦，很多地方不通公共汽车只能步行，一次我去四川推销，每天走几十里路，早出晚归。还有一次去大庆推销，路上遇到大雨，地面泥泞不平，我弄得满身是泥。工作忙碌，对家里的照顾就很少。一次我刚从齐齐哈尔回来，第二天又要去福州，在职工医院工作的爱人那天要值夜班，我只好带着女儿去医院陪她值班。还有一次我从外地回来推开家门，看到爱人在煤气灶边上烧菜，还站不稳的女儿抱着她的腿，看到这一幕，我也很伤心。
北新建材的产品当时都是新产品，如石膏板、岩棉等，涉及技术规范和人们的应用习惯，很不好推销。岩棉本来是建筑用的，当时第六机械工业部所属的造船厂开始在造船上采用岩棉，如大连造船厂、求新造船厂、中华造船厂等，我都去过好多次。同时岩棉在燕山石化的工业管道上的保温节约能源的效果也得到了验证，整个测量计算是中科院力学研究所做的，当时中科院院长卢嘉锡宣布向全国无偿转让这项技术，北新建材抓住这个机会一下子把岩棉在工业保温领域推销开，而且卖上了好价钱。岩棉先在工业领域、而后逐渐在建筑领域推销开，为北新建材赚了“第一桶金”，而且为之后的产品陆续在建筑领域打开销路赢得了时间。
石膏板的市场推广则更难。石膏板是1981年投产的，但到1985年库里还堆满了试生产时期的产品，市场上很少有人问津。第一个大规模使用石膏板的是长城饭店，长城饭店是美国公司设计的，室内隔墙和吊顶采用了石膏板和烤漆龙骨体系。当时美国的设计人员说，在美国，设计师如果不用石膏板都不知道如何设计。美国大使馆的工作人员带着美国设计师来到北新建材，美国设计师惊叹，没想到中国有这么好的石膏板厂。
后来北京设计院用石膏板墙体节点图设计了昆仑饭店，我把这套节点图印制了几千套发给了各大设计院，让大家推广采用。那时候，大家认为石膏板墙体不结实，这给我们的推销带来了很大的困难。1988年深圳京鹏大厦起火，消防员发现，除了石膏板隔墙，建筑里的其他物品都被烧毁了。《深圳特区报》发布了这一条消息，我们抓住时机让全国各大媒体转载了这一条消息，终于打开了石膏板市场。
我做销售工作一做就是10年，本来开始只是想做一阵子，为企业的产品打开市场，然后再回来做技术，没想到很快就喜欢上了销售工作。我也带领销售队伍彻底打开了北新建材的岩棉和石膏板两个基本的产品的市场，北新建材得以生存和发展。
1992年年初，北新建材的上级单位中新集团的领导把我叫去，希望我出任北新建材的厂长，我委婉地推辞，但领导还是把我在副厂长中的排名从最后一位调到了第一位。那年在厂里干部们的春节联欢会上，我给大家唱了一首童安格的《其实你不懂我的心》，有句歌词是“怕自己不能负担对你的深情，所以不敢靠你太近”，其实，我说的“你”是厂长那个位子。
那一年，我既是销售厂长，也是第一副厂长，除了做好销售工作，还要协助厂长处理一些融资困难和财务大检查等问题。厂长经常对人说：“有什么复杂的事，让志平去处理，他都会把复杂的事情简单化。”那一段时间对我是个历练。
到了1993年年初，工厂更加困难了，主要面临两个问题：一是企业资金断链，难以为继；二是企业管理松懈，员工没有积极性。我是当年1月16日出任厂长的，当时我面对着一个“揭不开锅”的工厂和几千名“嗷嗷待哺”的员工。
刚上任不久就是春节，整个假期，我在家里几乎没怎么说话，这可把母亲吓坏了，因为往常我都是家里的活跃分子。母亲对我说：“不然把厂长的工作辞掉吧。”我对母亲说：“辞不掉的，还有几千人等着吃饭呢。”刚当厂长那阵子，我常常是早上4点就醒了，想企业那些难事，也盼着天快点亮，我好去厂里做事。当时工厂的信用差，还不了本息，还得向银行交滞纳金，多家银行都拒绝给工厂贷款。
在困难时刻我想到了集资自救。那时员工们的收入都很低，让大家集资不容易，我想要集资自己必须带头。我想到爱人和我结婚时带了1万元，那是她的全部积蓄，她从没想到会用来集资。有的员工家里的小朋友还把自己存钱罐里的零钱都交给了厂里，这让我十分感动。我们那次共集资了400万元，用这些钱启动了工厂的生产。
当时工厂的劳动纪律非常大的问题，员工迟到早退的现象也非常严重。但开始时我并没有惩罚他们，而是每天早上和人事劳动处的同事在厂门口站着。第一天居然有不少人上班迟到，不过一星期过后就没有迟到的了，因为大家每天都看到新厂长在门口，以为要惩罚大家。之后我说：“从下星期开始，无故迟到早退者罚100元，从我做起。”
做厂长的10年间，我都是先到后走，要让大家做到，我首先要做到。有一次，工厂出口的产品出了质量事故，我专门召开了厂务会，并写了通报，从自己罚起，那次我被罚得最多，罚了500元，那是我当时一个月的薪水。那时我提出一个口号，“质量和信誉是我们永远的追求”，直到今天，这句话仍是北新建材的质量方针。
在大家共同的努力下，工厂迅速改变了面貌，企业的效益也逐渐好起来了。1997年6月，北新建材在深交所上市，投资者很看好这只股票，股价从每股5元多涨到超过20元。
然而，就在这样一个时间段，跨国公司也开始在中国建石膏板厂，并与北新建材进行激烈的市场之间的竞争，产品价格每况愈下，最后价格降了一半，由每平方米12元降到了每平方米6元左右。随后北新建材的股价也应声而降，这是我在北新建材的至暗时刻。外资企业也撤销了原本和北新建材合资的打算，他们预计用不了多久，北新建材就会被打趴在地上。
那段时间，我的压力很大，双眼得了中心性视网膜炎，但是我知道，市场不相信眼泪。那时候为了鼓励大家，我给员工们背诵了毛主席的两段话：“我们的在困难的时候，要看到成绩，要看到光明，要提高我们的勇气。”“有利的情况和主动的恢复，产生于‘再坚持一下’的努力之中。”后来北新建材在市场之间的竞争中一举击败竞争者，赢来了长期稳定的市场。
我在北新建材做一把手的10年间，倡导“以厂为家”的文化，和员工一直相处得很好，从没和大家红过脸，赢得了大家的尊重。我个人也先后得过不少奖励。
记得有一年，由于工厂超额完成经营指标，上级集团一次性奖励我二十多万元奖金，我全部交给厂里，补充为员工的奖金。北新建材虽是中央企业，但地处中关村园区，和北京市融入比较深，北京市曾两次以优惠价奖励给全市评出的10名优秀厂长经理房子，都有我。房子地处中关村和万柳一些好地儿，每套有200多平米，但我把这些房源都交给了厂里。我每次都会让市里拆成两套100多平米的房子，用于奖励厂里的经营和技术骨干。其实，我知道我爱人也去看过那些房子，但她也没有说过，她常说，只要你觉得好，工作顺心，比什么都重要。我能全身心扑在工作上，其实是和爱人的理解和支持分不开的。
时间到了2002年，中央大规模的公司工作委员会找我谈话，要我出任中新集团的总经理，那时企业还没有董事会，总经理就是一把手。我知道，这次我真的要离开北新建材这个我热爱的工厂了。
刚到中新集团时，我的压力很大，好像10年前刚做北新建材厂长的感觉又回来了。中新集团是中央的一级企业，1984年成立，当时规模小，靠中国建设银行的贷款做了些项目，但项目规模都不大。当时中新集团年出售的收益只有约20亿元，其中一大半是由北新建材创造的。关键是中新集团身上扛着几十亿元的逾期债务，这些债务引发了不少官司，连办公楼都被法院查封了。我常觉得，自己是为处理问题而来的，我又回到了每天早晨4点就醒的时光。当时我想到两件事：一是短期来看，一定要解决债务问题；二是长久来看，一定要解决企业未来的发展战略的问题。
那时由于中新集团没有信用等级，所以不能借新还旧，这就需要和债权人谈。还好，由于我在北新建材做得不错，在银行界有很好的信用，我找债权人一家一家谈，找到了一些化解债务的方案，也筹措了上亿元的现金还债以表示诚意，为和债权人达成和解做了许多前期工作。2002年，我常往返于各债权人之间，到当年12月20日，中新集团与最大债权人达成了债务重组协议。至此，中新集团几十亿元的逾期债务都得到了解决，这样中新集团就可以重新恢复融资了，我终于松了一口气。
在解决债务问题的同时，我也在思考企业战略发展的问题。国务院稽查特派组组长在我的任职会上曾讲到，中新集团作为国家的企业，在行业里必须做到第一，不然就没有存在的价值，这给了我巨大的压力。我知道，以中新集团当时的业务，无论如何也发展不成建材行业的第一名。2002年7月，我召开了中新集团发展的策略规划研讨会，请来了原国家建材局的老领导和行业专家，那次会议被我称为“神仙会”。
会上，大家说中新集团要想做强做大就得做水泥业务，这确实给我出了难题。一是中新集团的企业宗旨是发展新型建材，做水泥有违初衷；二是做水泥需要大量资金，中新集团这样一家步履维艰的企业，从哪里弄那么多的资金？但我知道这是战略，应先定目标，缺什么找什么。
2003年春天，我做了一件大事，就是把中新集团的名字改为中国建筑材料集团公司（简称中国建材集团），这招致了行业内外一些人的不解，有人提出中新集团不具有建材行业的代表性。我解释这是因为大家还不习惯。之后我安排每周在《中国建材报》上刊登一整版公司的广告，在到机场的路上也做了大型路牌广告，我说让大家慢慢熟悉、习惯，自然就接受了。更名后不久就遇到了“非典”，无法到外地出差，直到6月初，我们才联系好去山东的鲁南水泥厂调研。在那之前，我没去过水泥厂。我在鲁南水泥厂待了2天，对水泥厂的矿山、设备、工艺等有了大概的了解。
我觉得做水泥技术上不难，关键是资金从哪儿来。要解决资金难题只能从资本市场找方法，于是我想到上市；水泥厂也不能自己一家家建，于是我想到整合。所以我当时就提出“资本运营”和“联合重组”两个轮子，但无论上市还是整合，我都面临着巨大压力。
上市方面，企业当时规模偏小，许多中介机构不感兴趣；而整合方面，被整合的大多是民营企业，大家担心被扣上“国有资产流失”的帽子。但我是按逻辑做事的人，我觉得中国建材要做强做大就必须做水泥，要做水泥就必须靠上市融资和整合民营企业，没有别的路径。有想法还得有机遇，那时我们遇到了两个机遇：一是政府支持中央企业赴港上市，二是中国水泥行业由于大部分水泥企业“小散乱”而存在无序竞争。这两大机遇成全了我们做水泥的梦。
中国建材整合水泥行业的规模巨大，过程中我一直有着很大的心理压力。直到2013年，党的十八大把混合所有制经济作为我国基本经济制度的重要实现形式，中国建材也被国资委确定为混合所有制试点，我心里的一块石头才真正落地。我想起赫胥黎书中的一句话：“真理因伟大而能取胜，但真理的取胜要经过漫长的过程。”
今天回过头来看，中国建材用市场的方式整合了水泥行业，壮大了自身，也保护和支持了民营企业发展，做到了“国民共进”。尤其是南方水泥，经过一系列整合优化，发展成为我国水泥行业转型升级的典范，也成了中国建材经济效益的“台柱子”。
我在国药集团任董事长共5年时间，那时我同时担任中国建材和国药集团董事长，说到这个特殊安排，国资委领导对我说：“总经理好找，董事长难找呀。”国资委给我的任务是在中央企业里打造一个医药专业平台。当时中央企业中有几家有医药业务的企业，但整个医药行业分散。
由于肩负着整合医药行业的责任，我在国药集团主要做了三件事：一是先后合并了四家中央企业，进行了“四合一”的大整合，形成了“科工贸”一体化的产业集团；二是用上市和混改打造了覆盖全国的医药分销配送网；三是开展了医疗健康业务，把健康业务加在集团业务中，也就是把国药集团进一步打造成医药健康产业集团。
中央企业的合并并不容易，我当时锁定了中国生物技术集团公司、上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司三家企业。那时中央企业重组得先征得国资委同意，而后企业自愿才行，但重组往往意味着被重组企业成为中央企业的二级企业，这个弯不大好转。我那时是一家家去找企业的一把手深谈，往往别的中央企业也在找这些企业谈，没有锲而不舍的精神很难谈下来。
当时，我主要用了两个“武器”打动大家：一是重组后的战略前景，二是和谐包容的企业文化。有时我和大家一谈就是几个小时，把重组各方面的细节都解释清楚。大概用了半年的时间，这三家企业陆续和国药集团合并了。
当时我国医药分销也是“小散乱”的行业，全国医药销售商有2万多家，而美国医药分销企业只有三大连锁企业，我国这么多小药店遍布全国各地，物流仓储也不完备，很难保证药品的质量。因此，那几年两会的政府工作报告中总会讲到要建设国家医药分销配送网。但谁来建呢？我想只能由国药集团来建，这对国药集团来讲也是重大的机会。
国药集团分销配送网的建设借用了中国建材重组水泥行业的模式，先组成一家国药控股公司迅速在香港上市，再拿募集到的资金去与各地的民营医药分销企业混合。用这种方法，国药集团在全国快速重组了600多家医药分销企业，形成了遍布全国290个地级市的国药分销配送网，2019年的销售额居然超过了4000亿元。
为什么我希望国药集团进入医疗健康领域呢？这基于两个考虑：一是医药行业的规模并不大，在美国，整个医疗健康产业的营业额约为3万亿美元，其中医药只有约3000亿美元，只占医疗健康产业的10%；二是我国的医疗系统包括公立医院、民营医院、医院和武警医院，但我国人口多、医疗资源欠缺，中央企业的员工和家属同样存在看病难的问题。因此，我提出要重组地方的一些医院，建设中央企业医疗体系，但这个想法遇到了很多困难。
尽管如此，我还是顶着压力在河南新乡推动开展第一个重组项目，重组对象是河南床位最多的医院，我们采取了国药集团控股和地方政府合资的办法，比较成功。后来我们又相继与福州、哈尔滨、大同、常州等不少城市谈过合作，地方政府也都有积极性，但由于各种原因这件事推进得不够顺利。但我把这件事看得很重要，我想我对国药集团的贡献不是带领企业进入了世界 500强，而是在集团发展的策略中加上了“健康”两个字。
国药集团的制药业务是个短板，我在这方面推动了整合。国药集团还在太仓投巨资建设了大规模的生物制药基地。在中药方面，国药集团在香港收购红筹股盈天医药，将其更名为“中国中药”，另外，在国内重组整合了一些有一定规模的中药企业。这样就形成了国药集团的化学药品、生物制药、中药的制造平台。
我任中国建材和国药集团“双料董事长”的那5年，正是两家企业快速成长的5年。那5年时间，我没有休过一个周末，国药集团的工作极其繁重，我几乎走遍了集团的所属企业进行调研。我是2014年4月主动向国资委提出离开国药集团的，一方面，因为那年我已58岁，国资委交给我的建设中央企业医药专业平台的任务已经完成；另一方面，随着我国经济发展进入“新常态”，经济下行压力加大，中国建材作为基础原材料企业遇到了不少困难，我想回到中国建材全身心地带领企业战胜困难。
国资委领导要我对国药集团下一步的发展提些战略性建议，我当时提了三点：一是做好医药的研发，在做好国内研发业务的同时，争取在海外收购发达国家的医药科技企业，建立海外的医药研发中心；二是要注重互联网医药销售，随着互联网、大数据的发展，未来医药销售一定是互联网化的，线下销售方式可能会被逐渐淘汰；三是克服困难，尽快把医疗健康业务做起来，这个业务空间大、成长性强，同时也会为医药销售创造稳定的客户群。
两材重组就是把中国建材和中国中材集团有限公司重组合并，这确实是一项艰巨的任务。中国建材和中国中材均为建材类中央企业，2000年原国家建材局撤销时把一些院所和企业分放在两家企业。这两家企业都经历了快速发展，也都发展得不错，但在十几年的发展过程中，两家企业的业务越来越同质化，所属企业也不停地恶性竞争，从国内“打”到国外，造成了损失。
两材重组从2014年下半年开始推动，到2016年8月新公司正式挂牌，整个过程用了2年时间，这场合并是我遇到的最难的一场合并，但也是最成功和最有意义的一场合并，不光改变了中国建材行业的格局，也改变了世界建材行业的格局。我也把两材重组的过程当成我企业生涯中最灿烂的时光。
两家企业的规模都很大，我们要考虑如何让大家线 ”，而不是简单地混在一起。两材重组让我懂得一个大道理，就是企业合并能不能做好，关键取决于一把手的胸怀和包容。因而，我对自己的要求是处理重大事项时必须做到“一碗水端平”，尤其是在人事安排上，要尽量向原中国中材的干部们倾斜。
在合并中，我要求保持干部队伍的稳定。尽管如此，合并中精减的力度还是很大的，两个集团总部原有275人，新总部只留下150人；原来部门有27个，合并后精减到10个；原来二级单位有33家，合并后精减到12家。“两材”顺利合并，得益于我多年来倡导的和谐包容的企业文化，干部们也展现了极高的思想境界和大局观。国资委领导在国务院常务会议上做中央企业重组情况汇报时三次提到两材重组，并把两材重组的文化融合作为重点进行汇报，得到了国务院领导的肯定。
两材重组后，集团总部合并，面临一系列战略整合、业务整合和组织整合，集团集中开展了“四大优化”，即战略、机构、平台、制度的优化；“六大整合”，即品牌、组织、水泥、工程、产融、产研的整合。在这些整合过程中，不等人的是业务整合，因此，集团先抓了水泥和工程这两个业务的整合，形成了两个业务整合的联席会议制度。水泥业务共有9个片区公司，而工程业务有11个公司，每个月开一次协调会。对比起来，水泥业务比较好协调，也迅速见了成效；而工程业务相对难一些，尤其是我们的大部分项目在海外。海外同一个招投标项目许多企业去，报的价五花八门，这常让海外业主钻空子，就是反复让中国公司竞争，压低价格，这使得我们很被动。
集团内部也有两种观点：一种是放开让大家去竞争，优胜劣汰，不保护落后；另一种是同一个集团所属的不同企业去竞争同一个项目，出不同的价格。针对国际化工程，我提出两个要求：一是“切西瓜”，就是把全球市场分一分，让企业把各自熟悉的区域作为根据地，进行市场的精耕细作；二是扩展工程服务面，以建材工程为主，同时向其他工程延伸，以扩大业务量。
经过这样的调整后，工程业务板块的效益提高了30%。那时，我写了一篇文章《破除谷仓效应》，就是讲集团不能只有垂直的协调，必须打破谷仓，建立集团内横向的合作和协同。一个集团如果集而不团必然效率低下，而重组并购的失败，绝大多数是因为没有做好有效的整合。
在组织整合上，我制订了“三步走”的方案，因为我想在抓好企业经营的前提下，推动企业的组织整合。“三步走”的第一步是集团层面的整合，第二步 是两家核心企业即两家H股上市公司的整合，第三步是业务板块的整合。2016年8月至2017年6月，集团层面的整合完成；2017年6月至2018年6月，两家H股上市公司“小两材”重组完成；“小两材”重组后，我们着手进行业务板块的整合。
围绕“小两材”重组，我们做了几种不同的方案。中国建材和中国中材两家H股上市公司的业务是高度同质化的，因此必须重组整合。经过认真的研究和对各种方案的可行性进行比较，最后采用的方案是中国建材用换股的方式对中国中材的股份吸收合并。
要使换股成功，一是要定一个双方小股东都满意的换股比例；二是要有一个激动人心的发展故事，让投资者向前看。当时我提出了“一个目标、三足鼎立”的发展战略。“一个目标”就是成为世界领先的行业企业，“三足鼎立”就是水泥、新材料、国际工程三项业务同时发展。
不少分析师对“小两材”重组的协同效应做出了良好的预测。“小两材”重组的表决，两家公司的股东赞成票都超过99%，震动了香港长期资金市场。
在“三足鼎立”中，水泥业务是大头，是中国建材的压舱石，必须用水泥赚的钱去反哺新材料的开发，因而必须全力做好水泥业务。而新材料业务是国家战略，中国建材有很大的创新优势，经历了很长时间的积淀，已有一定的基础，收入有600亿元，利润达到了100亿元。我把中国建材的新材料归纳为六大新材料，分别是光电材料、复合材料、膜材料、石墨材料、先进陶瓷、人造晶体，其中不少材料是西方国家对我们“卡脖子”的材料，这些材料大多已经实现量化生产，而且有了规模效益。在一次展览会上，一位领导对我说，中国建材可以更名为“中国材料”了。
此外，中国建材的国际工程也是中国在“一带一路”沿线国家的一张名片，“一带一路”沿线国家的大型水泥、玻璃成套技术和装备，包括工厂的 EPC，65%是由中国建材提供和建设的。30年前，我国水泥和玻璃生产线大多还是靠进口，而今天连跨国公司也买中国建材的成套装备，真是“三十年河东，三十年河西”啊！
2019年11月中旬我正式退休，在退休大会上，我发言感谢了国资委和集团的干部员工，我提到了尤其要感谢我出任国药集团董事长期间大家的坚守和付出，感谢两材重组后干部们的团结和友爱。我也希望我们大家坚持集团改革、创新、团结的文化，牢记集团底子薄、基础差的客观情况，继续埋头苦干，牢记集团处于充分竞争领域，不能大意。
退休后我的主要工作是任中国上市公司协会和中国企业改革与发展研究会的会长，这两项工作都利于发挥我的长处，也很充实。
2012年，国资委领导委托中国建材代管中国企业改革与发展研究会并让我兼任会长，大家认为这些年我始终致力于国企改革，研究会为国资国企改革做了不少建言献策的工作。2019年5月，我正式出任中国上市公司协会会长，我在企业里先后担任过17年上市公司的董事长，也担任过6年中国上市公司协会的副会长，对上市公司的运作实务和这个群体相当熟悉。中国上市公司的经济效益约占全国的半壁江山，所以这个群体至关重要。
但有的上市公司也存在一些问题，如治理不规范、经济效益不高、责任意识不强等。提高上市公司质量的一项重要工作是培训上市公司的董监高人员，也就是首先要提高关键少数的认识水平和经营水平。我任会长后，协会每个月都分片区进行一次培训，给大家讲规则和案例，讲提高上市公司质量的原则立场和经营理念。
为了普及提高上市公司质量这个概念，中国上市公司协会和中央电视台推出了一期《对话》节目。录制《对话》节目的前一天，我卸任中国建材的董事长，制作组就用“从运动员到教练员”的主题做了这期节目。
出任中国上市公司协会会长后，我先后调研了一些上市公司，和这些上市公司的董事长进行了面对面的交流，也找了一些遇上问题的上市公司的董事长进行长谈。我了解到，这些出问题的公司大多在市场好和市值高时，把股票去扩张，而扩张的又往往不是主业，一旦市场下行、市值下降，这些上市公司的股东就会被平仓，给企业的经营带来风险。所以，我的一个重要观点就是企业要坚守主业、稳健经营。除了协会的培训，我也在不少公开场合向上市公司“喊话”，希望我们大家规范经营、稳健经营。
说到做“教练”，多年来我一直在几所大学给商学院的学生讲课，我是实践教授，实际上的意思就是教练，商学院不缺有学问的老师，但缺有实践经验的教练。现在中国有海量的企业家，大家都希望得到经营上的指导，因此有各种线上线下的培训组织。我退休后的最近一段时间，一方面做好两个协会会长的工作，另一方面也做些企业家培训的工作。好在这两项工作相辅相成，都是与企业家打交道。未来，我会把主要精力用于培训企业家，用于提高我国企业的经营管理上的水准。